作者：曹济     关键字：  项目管理   挣值分析   挣值管理   组合项目管理   量化管理 

摘要：挣值分析方法是一种综合的量化分析方法，可以对项目执行的范围、进度与成本进行综合评价，是项目执行状态的直观反映。本文通过分析挣值方法的特点，给出挣值分析在单项目管理中的示例应用，并对目前的挣值分析方法进行创造性地扩充，使得挣值分析可以作为组合项目管理中的一种重要的分析方法，丰富了项目组合管理的实践方法。

      1. 背景 

      IT项目因为其实施的低成功率，在行业中受到了广泛诟病。IT项目面临着很多问题，例如项目前期的可行性分析不足、缺乏对用户需求的了解与规划、需求在项目实施的过程中频繁变更、项目的质量问题没有得到有效监管、项目验收时缺乏明确的、可执行的验收标准、项目上线后问题频发，给客户的业务带来负面冲击等等，不一而足。造成这些问题的原因很多，但其中一个重要的原因是因为对于IT项目缺乏有效的管理。

    在IT组织里往往对于实施中的项目采用基于时间和基于事件两种方式进行管理监控，例如项目周例会、项目里程碑、项目例外事件会议等方式。在这些IT组织中，典型的周例会或者里程碑往往是由工作完成人做工作陈述，本周或当前阶段具体完成了哪些工作内容、有什么工作成果、遇到了什么问题、如何解决等，下周或下阶段要完成的工作内容是什么、可能会遇到什么样的风险等。这种工作监督方式就是典型的“流水帐”式项目管理。这样的流水帐方式管理会有什么问题吗？

项目管理的重点在于对项目进行整体管理，而不是单单关注项目完成了什么工作内容。项目管理需要关注的是项目的范围、时间、成本和质量的整体状况，如图一所示。项目管理除了关心工作内容的完成情况（范围），还要关注能否在指定的时间内完成项目（时间），能否在预算的成本内完成项目（成本），以及能否达到项目要求的质量目标（质量），所以项目管理的重点应该集中于项目的偏差管理。即计划指标（范围/进度/成本/质量）与实际指标之间的差异是否在可接受、可控制的范围之内，如公式一所示：  

项目偏差=计划指标—实际指标    （1）

图一：项目管理三角形

    这种偏差的管理恰恰应该是项目管理的重点，流水账式的管理往往侧重于实际完成的工作范围、进度、成本和质量，忽略了应该完成的内容。要对项目进行有效的管理与监控，首先应该将监控的重点集中于项目的偏差控制，偏差控制应集中于项目的范围、时间、成本和质量。

    以项目成本监控为例（如图二所示），跟踪项目的预算（Budget）与项目的实际成本（Actual）之间的偏差可以得到项目成本执行状况，例如在六月份（字母J对应的时间点）成本偏差为 30-60=-30，意味着超出预算30单位，从而可以知道成本执行状况对项目不利。

图二：传统的成本跟踪方法

    图二的跟踪方式固然解决了流水账式项目跟踪的缺点，但它仍然存在不足。成本超支的相关信息是什么？例如项目超支的原因可能是因为提前列支了相关软硬件的费用或者因为前期人员投入较多从而完成工作内容提前，或者是因为预算太少造成成本超支。所以单纯的预算超支或预算节约并不能表明太多的信息。正是为了克服这种单维度的项目偏差跟踪的缺点，在项目跟踪与监督方面引入了挣值分析方法[1][2]。挣值管理方式可以将项目的范围偏差跟踪、进度偏差跟踪以及项目的成本偏差跟踪统一起来进行跟踪，如图三所示。

    在图三中引入了一个关键的指标—挣值（Earned），通过挣值与预算的比较，可以判断项目范围完成情况以及项目进度执行状况；而将挣值与实际发生的成本结合起来则可以得到成本的执行状况。

图三：引入挣值的成本与进度跟踪

    下一节将对挣值分析方法作简要的回顾，并介绍挣值主要指标的计算。

       2. 挣值分析方法

挣值分析方法从上世纪六十年代由美国国防部提出，逐步推广到美国的能源部等政府组织，现在已被项目管理研究所纳入项目管理知识体系，作为项目管理跟踪的主要手段得到广泛的应用[2][3]。

图四：挣值分析的指标体系

如图四所示，挣值体系中涉及三个最基本的指标，PV、EV和AC。PV（Planned Value）意味着计划要完成的工作内容，通常用货币值（或工作量）表示要完成的工作内容，如图三中的红线所示（Budget）；EV（Earned Value）表示实际完成的工作对应的预算值，如图三中的黑线所示（Earned）；AC（Actual Value）则代表完成的预算对应的实际成本，如图三中的蓝线所示（Actual）。挣值管理两组主要的指标都根据这三个基本指标计算得到：

       公式二描述的进度偏差意味着项目实际完成的工作内容（EV）和计划完成的工作内容（PV）之间的差异，当差异大于零，说明完成的工作内容超前，而当差异为负，则说明工作进度滞后。同理，公式四描述的进度绩效系数（SPI）大于1时说明项目进度超前，而小于1则说明进度滞后。当SV为零或SPI为1，说明项目的进度执行正好符合项目的进度要求。

类似的，可以对公式三和公式五进行分析。当成本偏差大于零或成本绩效系数大于1时，说明项目的成本节约，当成本偏差小于零或成本绩效系数小于1时，项目的成本超支，当成本偏差等于零或成本绩效系数等于1，说明成本按计划执行。                         

挣值体系其他指标（BAC/TCPI/EAC）的计算解释可参阅相关文献[3]。正如第一节所述，挣值管理的重点在于判断项目的偏差（进度偏差与成本偏差），通过判断偏差监控项目的状态。

       3. 挣值分析在单项目中的应用

    挣值分析可以反映项目的状态，在项目执行中通过对项目进行定期的挣值跟踪可以及时发现项目中存在的问题，如表一所示。

表一：项目状态挣值跟踪表

    表一采用每周对项目进行跟踪的方式，挣值的单位为人天（可以通过设置人员费率系数将其转换为货币值）。图中黄颜色表示的数据是来自项目的原始数据，而褐色显示的数据为自动计算得到的数据。项目中的PV/EV/AC值的判断可以有不同的方式，但其基础都是要求项目要有切实可行、充分详细的WBS结构[2][3]。根据表一提供的信息可以得到项目挣值状态，如图五与图六所示。

图五：项目挣值绩效指标

    分析图五中第二周的项目状态，注意到CPI在1的下方，SPI在1的上方，说明项目进度超前，而成本超支；第六周CPI与SPI都小于1，说明进度滞后，成本超支。

图六：项目绩效趋势图

    根据图六则可以得到项目在执行过程中各个阶段（每周）的状态，以及各个阶段的挣值偏差累积的趋势。图六可以看到随着项目的进行，项目进度偏差和成本偏差均有进一步扩大的趋势，所以应该采取有效的措施（例如提高人员的绩效水平或增加项目的预算等措施）降低项目的偏差水平。

       4. 挣值分析在组合项目管理中的应用研究

    第三节介绍了挣值方法在单一项目管理中的应用，本节探讨挣值分析方法在组合项目管理中的运用。组合项目管理作为项目管理发展的一个新趋势，日益受到重视[4]。组合项目强调对一组相关的项目进行有效管理，从而使得组合项目的整体利益最大化。一家IT公司会在不同的行业都有相应的项目，例如电信项目、银行项目、政府项目。项目的类型可能也会有不同的区别，例如研发项目、工程项目、维护项目等。如何对运行中的组合项目进行有效管理和监督？组合项目管理也会采用和单一项目管理类似的方式，将其区分为组合项目启动、组合项目计划、组合项目执行与监控、组合项目收尾[4]。本节的重点在于如何采用挣值分析方法有效的获取组合项目在项目执行过程中的状态。

假设一个IT组织有十个同时进行的项目，如何对于这个组合项目评价？引入挣值分析的方式，在给定的时间T₀处计算每个项目的主要挣值指标：

则组合项目的进度偏差 SV_p可表示为：

同理，组合项目的成本偏差 CV_p可表示为：

组合项目的SPI_p的计算则可以参照单项目的进度绩效系数的算法，于是有：

同理，组合项目的成本绩效系数CPI_p则表示为：

所以，通过将组合项目看作是单项目的方式，可以用挣值指标衡量组合项目的绩效，具体的操作方式与单项目相似，如表二所示。

表二：组合项目的挣值指标计算

另外，还可以从图中横向比对不同项目的进度绩效执行系数与成本绩效执行系数，如图七所示。系数和最大的项目（如项目9）往往是执行得最好的项目；而系数和最小的项目（项目8）则通常意味着项目在执行中面临的问题最严重。

图七：组合项目的挣值绩效排列图

5. 结论

挣值分析方法作为一种有效的项目监督手段，可以最大限度避免将项目具体执行的业务和技术内容与项目的状态（时间和成本）混淆在一起，能够直观给出项目的状态信息。目前的挣值管理方法主要包括两大类指标，项目进度与项目成本指标。但质量作为项目管理的重要方面则没有得到任何体现，如何采用适当的方式将挣值管理模式与项目的质量状况相结合？如果能将质量状况引入到挣值体系，挣值管理体系将更完善，其应用也会更加广泛。

 6.  参考文献

[1]          美国能源部（DOE）挣值培训教材系列，“Introduction to Earned Value Management”

[2]          项目管理协会 (PMI), “PMBOK3rdEnglish”

[3]          项目管理协会 (PMI), “Exposure Draft Practice Standard For EVM 4-04”

[4]          项目管理协会 (PMI), “Exposure Draft Portfolio Management”