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IT项目管理实践培训(5天)

2014-9-24  点击率:1911
 

课程描述

本课程结合IT项目的特点,介绍IT项目管理的关键实践,包括IT项目的进度、质量、人员、沟通和风险等关键的项目管理方法与实践。课程结合教师讲授、实例演示、案例分析讨论等不同的学习形式,引导学员在学习的过程中结合自己的实际工作,主动思考,有意识地将项目管理的理念与方法运用到日后的IT项目实践活动中。

课前要求

参加过IT项目的管理、开发、维护、采购、实施等活动,具备IT行业从业背景。

课程对象

参与IT项目开发与运维的专业人员,包括高层管理人员、部门经理、开发与运维主管、项目经理、开发人员、运维人员、测试人员、质量管理人员以及其他感兴趣的专业人士

 

具体课程安排(共五天)

 

上午(900-1200

下午(1330-1630

第一天

项目管理基础

项目管理的基本概念

如何评价“万里长城”项目与湖南“凤凰大桥”项目?又如何评价“神州七号”和普通的电子政务项目?“闭环式”项目管理的核心在和谐。而和谐的主要表现就是两个三角形,这两个三角形是所有项目管理的核心所在

项目管理框架知识

项目管理头绪纷繁,从哪些方面着手?PMIPMBOK还有哪些不足与缺陷?如何建立更全面的项目管理知识框架

项目生命周期

大项目与小项目应该如何去管理?人类酷爱自由的天性对项目管理带来哪些挑战?不同特点的项目又该如何在实际工作中区别对待?

项目干系人

作家刘震云说“世界上的人很多,可是每个人要对付的也就是身边的几个人”,项目中要对付的有哪些人?如何对付他们?

组织结构对项目的影响

为什么在许多发展中国家普遍存在官员受贿的现象?台湾议员经常打架的原因是什么?许多项目中出现的问题也具有普遍性。根本原因是什么?

项目管理过程

如何理解项目的五个过程组?核心就是“算大数”、“算小数”。

案例一:张峰的苦恼

项目出现了问题,谁应该承担主要的责任?怎么样避免后续再发生类似的情形?

案例二:到底是谁的错

客户的内部关系让人迷茫,无所适从。项目怎样才能顺利验收?

案例三:周续的故事

矩阵型组织中的是非如何界定?组织内如何实施“多头管理”

项目整体管理

制定项目章程

项目章程应该有什么作用?为什么说中西文化差异注定了项目章程只是“废纸一张”?项目经理如何善用这把“纸糊的尚方宝剑”?项目中最重要的一顿饭!

制定项目初始范围说明书

什么样的项目需要制定初始范围说明书?它与工作说明书、详细的范围说明书、软件需求规格又有什么关系?

制定项目计划

项目主计划与项目子计划的区别是什么?不同类型项目的项目计划差异在哪里?

指导和管理项目执行

项目执行的重点是什么?如何理解项目管理与业务领域、技术路线的关系?

监控项目工作

项目监控的对象是什么?是项目中的“流水账”,还是另有关注?为什么说项目周报是项目管理实践中的“偷菜游戏”?如何培养项目经理的全局观?

整体变更控制

如何看待IT项目中的变更现象?应该对变更采取什么样的态度?

项目收尾

项目收尾收什么?日常的收尾弊端在哪里?

专题:需求变更七步法

软件项目最头疼的问题莫过于需求变更了,如何对需求变更进行更为有效的管理?采用七步法可以对需求变更不受控的混乱情形有效约束

案例四:倒霉的张好古

项目变更频繁、人员自作主张,“一锅粥”的变更如何应对

 

第二天

项目范围管理

范围计划

如何理解范围计划?为什么现实工作中看不到范围计划?

范围定义

如何将项目的范围说清楚?除了确定范围边界,识别细化需求和追加需求,如何定义范围的颗粒度?

创建WBS

范围定义要细化、创建WBS也要细化,细化的程度和依据有什么不同?为什么项目周例会应在周五而不是周一开?

范围验证

验证与确认有什么不同?各自重点是什么?验证更重要还是确认更重要?

范围控制

范围控制的时机和前提是什么?做不到“未雨绸缪”,起码总能“亡羊补牢”吧?切记!“行成于思毁于随”

专题:功能点与需求管理

功能点标准概述

功能点标准是什么?对于项目管理和需求管理有什么应用价值

功能点计数过程

功能点操作的标准步骤介绍,避免不同人员得到不同结果的保障手段

功能点分析方法

使用功能点分析思路对客户需求进行拆分转换,从而将业务需求转换为项目的软件需求规格

功能点在需求管理中的应用

如何将需求说清楚?需求到底有多大?每次需求变更所引起的成本与时间如何评判?组织级IT资产如何评估与度量?

如何对需求进行评审

需求评审的流程如何操作?依据是什么?出口标准是什么?如何避免需求评审“走过场”

项目时间管理

活动定义

项目中应执行哪些活动?根据任务还是经验?如何防止关键活动遗漏?

活动排序

如何将IT项目中的活动区分为“三六九等”?各自又有什么特征?

活动资源估计

确定活动资源固然重要,可用的资源更为重要,不是吗?如何使用7-8-9原则防止“人员瓶颈”现象?

活动工期估计

日常工作估算

项目经理或项目组长如何安排组员的每周工作计划?组员说了算还是组长说了算?都说不清楚怎么办?

Delphi估计表

项目中经常会遇到谁心里没底的情形,可是必须得到项目的工期、成本和质量目标等关键指标。怎么办?采用纸片加讨论的方式可以事半功倍

制订进度计划

掌握关键路径的算法,更重要的是掌握非关键路径算法,才能在项目进度管理方面运筹帷幄!

PERT方法的调整系数

关键路径法是制定项目计划的经典方法,可是经典方法为什么会频频出错呢?关键路径法忽略了哪些关键因素?如何采用2-3-4经验法来修正关键路径法的缺陷?

进度控制

进度控制的依据是什么时机的项目计划?项目计划的三重境界(倒排计划法、可行计划法、优化计划法)差异是什么?

案例五:专家拍脑袋估算法

神奇的估算方法,几个小纸片产生无穷的力量,估算精度通常超过您的想象。

案例六:项目工期计算

掌握项目关键路径的计算方法,从而掌握非关键路径的判断方法,有效降低项目对于设备资源和人力资源的峰值需求

第三天

项目成本管理

成本估计

IT项目的成本如何估计和分类?如何计算折旧?确定项目的投资回收率和投资回报期的不同方法及其优缺点格式什么?

成本预算

成本预算需要考虑的因素是什么?为什么在IT项目中通常采用基于阶段的预算而非基于活动的预算(真的是因为项目规模小吗)?

成本控制

传统成本控制的弊端是什么?如何使用挣值管理体系衡量和预报项目的绩效?为什么说挣值管理是“外行管理内行、高层管理基层”的不二法宝?

专题:挣值管理

挣值管理在单项目中的应用

挣值管理在大项目中的应用

挣值管理在组合项目中的应用

挣值管理的缺陷及扩展建议

案例七:项目考核的依据

项目考核的依据是根据合同额?领导要求还是其他因素?“水至清则无鱼”对吗?

 

 

质量管理

质量计划

要保证项目质量,首先制定质量目标。如何确定质量目标目?哪些人参与质量管理,他们的职责是什么?

质量保证

如何在项目中实施质量保证?质量保证的工作依据是什么?如何对项目组的工作进行日常审计和正式审计?审计的结果如何报告与跟踪?

质量控制

质量控制的重点是什么?项目的评审与测试如何操作?评审是否有效?测试是否足够?建立量化分析机制确保评审和测试的效果。如何在质量管理过程中使用正交分析方法为管理层提供质量管理的现状与趋势分析?

度量分析

确立度量指标

初始指标与派生指标

度量数据的收集方法

度量数据的分析与图形呈现

组织度量数据库设计

项目历史数据挖掘

案例八:大鹏公司的明天

项目的质量总是项目的“短板”,怎么样在项目发布前就看到这样的短板?

第四天

人员管理

人员管理模型

项目中的问题说到底都是人的问题。例如项目经理责任重大,权力有限的情形;项目中的人员冲突与矛盾解决的问题;人员的激励问题等等。为什么“一见钟情”式婚姻高风险?如何在项目中有效解决人员管理问题?

如何观察和分析项目组人员的不满与抱怨?无报酬加班是好事还是坏事?如何零成本激励员工?

人力资源计划

如何制定项目组的人员计划?为什么说“一个萝卜一个坑”的人员安排法是有害的?

获取项目团队

光听项目组抱怨人手紧缺,有没有人手富裕的可能性呢?如何有效降低项目组对于人员需求的峰值数目?

建设项目团队

如何将一组人凝聚为一个团队?吃饭是团队建设的最佳方式吗?项目组成员家属在项目中的作用是什么?如何争取他(她)们的支持?如何让团队成员全身心地集中于项目任务?

管理项目团队

项目经理做什么?绩效考核有哪些方式?项目经理如何引导项目组气氛?

案例九:王泡泡的困惑

知识型的员工难管理,工作要有趣,能力要增长,薪水要提升,说个“不”字就跳槽。还敢管吗

案例十:项目阶段分析

项目团队合作时好时坏,工作绩效也难以预测,使用Tuckman模型则可以将您的团队现状与团队建设四阶段模型“对号入座”

沟通管理

沟通管理模型

沟通无所不在,如何理解文化对沟通的影响?沟通中的非语言信息起什么作用?不同的沟通渠道模型为什么可以导出“民主集中制”的项目管理模型?民主好还是集中好?为什么项目组长的直接管理最佳人数是七人?人多了怎么管?

什么是群体思维?为什么会有婚礼仪式?为什么新郎叫做新郎官?

沟通计划

项目中需要和哪些人沟通?沟通的内容、频度和方式是什么?为什么说项目经理沟通得越充分,自己的承担的风险和责任就越小?

信息发布

沟通得越充分,自己的承担的风险和责任就越小,项目经理应该学会“分摊责任”

绩效报告

如何说明项目的执行状态?如何撰写项目周报、项目里程碑报告、项目总结报告?采用“细化、量化、图形化”的方式,收集项目的状态数据,然后整理为图形方式,让项目的客户与管理者能够一目了然看到项目的现状。

干系人管理

如何设置合理的管理模式引导项目干系人的行为?如何在保证个人追逐自身利益的同时使得项目的利益最大化?

案例十一:孤独的韩冷

项目经理如何避免成为“孤家寡人”?如何与大家打成一片

第五天

风险管理

风险管理理论

风险管理不但考虑负面风险,也应考虑正面机会。如何对正负两方面的风险进行二维评价?人员态度对风险管理有无影响?说到底,风险管理是一个态度和意识问题。风险了解得越多越好吗?

风险管理计划

如何对风险进行管理?为什么有人股票赔了就怨天尤人,甚至会有轻生念头?风险承受能力的概念是什么?如何制定风险预算?

风险识别

最大的风险是不知道项目有什么风险。项目经理如何在历史项目的基础上识别风险?项目总结和风险识别的关系是什么?失败项目都有哪些共同特点?

定性风险分析\定量风险分析

项目风险有多严重?该不该去关心、去应对?如何设定项目风险的量化数值?风险分析的结果有什么用途?

风险响应计划/风险监控

如何响应风险?如何跟踪风险?什么是前五项或前十项风险?每周或里程碑的风险为什么没有足够的说服力?还有什么度量单位比钱数更有说服力吗?用钱数衡量风险是改善风险管理的一个根本措施

案例十二:IT项目十大风险识别

“最大的风险是没风险”。如何识别IT项目的十大风险?

采购管理

采购计划

IT项目是“自制”还是“外购”?需要考虑的因素有哪些?为什么说印度的军事工业仰人鼻息?如何进行合同计价?

发包计划

如何准备招标文件?不同的招标文件类型有什么差异?

询价

IT项目招标可以采取哪些方式?各自的优缺点如何?所有的招标项目都应该遵循“低价中标”原则吗?

供应商选择

供应商的评分机制如何设计?如何采用相对客观的方式对供应商打分?

合同管理

合同管理有哪些要素?合同纠纷的处理方式有什么区别?

合同收尾

合同收尾的依据是什么?为什么说详细的商务条款至关重要?

专题:采购相关法律介绍

我国关于《合同法》、《招投标法》、《政府采购法》的相关规定

综合案例分析

改善IT项目绩效的基础在于量化管理,但不同的项目绩效真得可比较吗?

随堂测试

正如项目具备收尾管理,随堂测试则是培训的阶段总结,检阅自己的收获吧!